Was Erfolgsplanung von Erfolgsmanagement trennt

written by CHRISTIAN BORN

In dem berühmten Gedicht „Lichtung“ von Ernst Jandl heißt es:

„lechts und rinks

 kann man nicht velwechsern

 werch ein illtum“

Auch zwischen Erfolgsplanung und Erfolgsmanagement kommt es in der Praxis häufig zu Verwechslungen – und die können Menschen und Firmen teurer zu stehen kommen, als man glaubt.

Abb. oben: Das „Alles steht Kopf Haus“ ist kein Planungsfehler, es illustriert aber ganz gut, was bei mangelndem Planungsverständnis so alles passieren kann.

Die Entscheidung über Erfolg oder Misserfolg fällt bei Erfolgsprojekten meist schon in der Planungsphase. Das Hauptproblem: fehlende Klarheit über die Art und Güte des Erfolgsziels – und damit fehlende Planung.

Ein Erfolgsprojekt kann perfekt gemanaged sein. Doch wenn der Plan nicht stimmt, nutzt alles Management wenig. Das Ergebnis ist im Plan schon angelegt! Auch das beste Erfolgsmanagement kann daran wenig ändern.

Im Umkehrschluss bedeutet dass:

Ein Top-Erfolgsmanagement kann eine Flop-Planung nicht kompensieren – sie setzt sie nur exzellent und perfekt terminiert um.

Oder wie es bei Mark Twain so schön heißt: „Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen!“

Welche Erfolgs-Unterschiede aus Planungs-Unterschieden resultieren können

Als Steve Jobs bei Apple das erste iPhone auf den Markt brachte, stand hinter dem Produkt ein perfekter und innovativer Plan, der die mobile Welt verändern und Apple an die Spitze bringen sollte. Mit Erfolg!

Wenn Apple heute (Stand 2023) ein iPhone auf den Markt bringt, dann sehen wir vor uns ein perfekt gemanagtes Produkt: das iPhone 15 aus Titan. Mit Top-Engineering. Qualitativ über jeden Zweifel erhaben.

Aber die Frage ist: ist das Produktmanagement von Apple auch heute noch perfekt geplant? Verfügen die aktuellen Produkte über innovative Ideen, die den Markt revolutionieren? Die Apple an der Spitze halten oder weiterbringen?

Und generell: Wann plante Apple zuletzt ein revolutionäres Produkt, das den Markt verändert hat?Beziehungsweise: Wenn plant Apple (s)einen nächsten Erfolg, der an die Erfolge von iPod, iPhone und iPad anknüpfen kann?

Das Problem: Falsche Prioritäten zwischen Erfolgsplanung und Erfolgsmanagement

Oft werden Projekte, Schwerpunkte, Zeiten und Ressourcen auf der Management-Ebene mehr verplant als geplant. Über 90 von 100 Menschen oder 9 von 10 Unternehmen verwenden für ihre Erfolgsprojekte Zeitplaner, Projekt-Management-Tools, Listen, Agendas und Kalender. 

Viele Manager sind keine großen Erfinder oder geniale Erfolgsplaner, wie Steve Jobs es einst war – daher sollten sie sich in der Planungsphase mehr Inspirationen holen.

Das wäre alles prinzipiell nicht schlimm, führt aber in der Praxis oft zu folgenden Prämissen: Es wird zu wenig über Planung nachgedacht und zu viel über die Umsetzung. Es gibt zu wenig Brainstorming und „Ideation“.

Das Machen gewinnt die Oberhand über das Planen. Der Kalender übernimmt die Kontrolle über den Tag. Der Kopf ist nicht frei, der Plan ist nicht klar. Das Gute ist nicht neu und das Neue ist nicht gut.

Im Mittelpunkt steht das Tagesgeschäft.

Das geht aber nach Dringlichkeit – und nicht nach Wichtigkeit. Das heißt: Die Planung kommt zu kurz! Was wirklich wichtig ist, können Sie nur auf der Planungs-Ebene entscheiden! Der Beitrag einer Maßnahme wird nur im Hinblick auf das große Ganze klar.

Die oberste Maxime bei der Planung und Umsetzung von Erfolgen ist:

„Das Wichtigste zuerst tun!“

Was aber ist das Wichtigste?

Die Lösung: ERFOLGSPLANUNG FIRST!

Erst kommt die Planung, dann das Management! Auch im weiteren Prozess.

Nicht umgekehrt. Dabei entscheidet die Erfolgsplanung, was wichtig ist – und das Erfolgsmanagement setzt es möglichst effizient um. Die Empfehlung lautet:

Daraus folgt:

Erfolgsplanung ist ein visionärer und strategischer Prozess. Dieser sichert die Richtung und Effektivität = das Richtige zum Wichtigen erklären.

Hier geht es um die Identifizierung von Erfolgszielen und die Entwicklung der richtigen Strategien. Wahre Erfolgsplanung hat stets die Richtung und den langfristigen Erfolg im Blick. Sie richtet sämtliche Etappen darauf aus. Sie sorgt dafür, dass der Prozess nicht entgleitet und vom rechten Weg abkommt.

Erfolgsmanagement ist ein administrativer Prozess. Dieser sichert Hebelwirkungen und die Effizienz = das Wichtige richtig gut erledigen! Hier geht es um die Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten und Ressourcen, die den Erfolg auf den Etappen gewährleisten sollen. Flexible Planung, Umsetzung, Kontrolle und Bewertung. Sachziele, Terminziele und Kostenziele machen erst dann wirklich Sinn, wenn das Planungsziel das hält, was es verspricht!

Klingt logisch. Ist es auch. Wird aber in der Praxis oft verkehrt gehandhabt!

Oder mit Ernst Jandl gesprochen: velwechsert!

Was man VOR jeder Erfolgsplanung beachten sollte

written by CHRISTIAN BORN

„Im Leben gibt es nur zwei Probleme: 1 Du weißt, was du willst, aber du weißt nicht, wie du es bekommst, und/oder 2 du weißt nicht wirklich, was du willst.“ 

Dieses Zitat von David Allen gilt besonders bei der Planung von Erfolgen. Vieles ist neu und liegt im Ungewissen. Man stochert im Nebel. Umso wichtiger ist es, möglichst viel Klarheit zu erlangen über das, wonach man strebt.

Das heißt:

Vor jeder Erfolgsplanung sollte man erst einmal seine Hausaufgaben machen. Dabei gilt es 2 Dinge zu checken und zu beantworten.

Check 1: Geht das Erfolgsprojekt in die richtige Richtung?

Bevor Sie in die Planung von Erfolgsprojekten einsteigen, müssen Sie unbedingt geklärt haben:

Nur wenn Sie diese Hausaufgaben im Vorfeld erledigt haben, kann Ihre Erfolgsplanung funktionieren! Was nicht passt, geht unter Umständen in eine völlig falsche Richtung. Die Gründe dafür sind:

Checken Sie also zuerst:

Nur wenn Sie diese Frage mit JA beantworten konnten, und nur dann, sollten Sie aus der Ideenphase ernsthaft in die Planungsphase einsteigen und mit dem Erfolgsprojekt beginnen. Davor dient alles nur der Exploration des Projekts. 

Check 2: Steht das Erfolgsprojekt auf einer grundsoliden Basis?

Erfolgsprojekte bergen im Gegensatz zu reinen Zielprojekten höhere Risiken, Hürden, Härten und weitere Hindernisse in sich. 

Laut Jim Collins sind Erfolgsprojekte riskante, hochgesteckte Ziele. Oft sind diese mit einer Mondlandung vergleichbar. Auf jeden Fall ist die Erreichung zweifelhaft und schwierig. Oder man verliert viel, wenn man scheitert.

Das Risiko des Scheiterns ist in hohem Maße gegeben. Deshalb dürfen Erfolgsprojekte nie unbedacht und vorschnell eingegangen werden.

So gibt es nur zwei Arten von Erfolgsprojekten: schlechte und gute. Das hängt von der Bewertung vor der Planung ab. Sie sollten erkennen, zu welcher Art Ihr Erfolgsprojekt neigt. Das geht oft schon im Vorfeld:

Beispiele für schlechte Erfolgspläne sind:

Alle diese Pläne hat es wirklich gegeben. Sie scheiterten in der Praxis grandios.

Beispiele für gute Erfolgspläne sind:

Das soll nicht heißen, dass nur solide Erfolgsprojekte Erfolg haben können. Das heißt aber, dass sie damit deutlich weniger Risiken eingehen und ihre Chancen erhöhen. 

Checken Sie den also zweiten Punkt:

Dabei ist es egal, ob Sie bereits über eine Basis verfügen oder diese erst schaffen. Wichtig ist, dass Sie mit dem Erfolgsprojekt, der Planung und dem Management erst starten, wenn Sie über eine solide Basis verfügen.

Oft ist es noch zu früh für einen dezidierten Erfolgsplan. Wenn das so ist, machen Sie erst Ihre Hausaufgaben, bevor Sie in ein Erfolgsprojekt investieren.

Wenn die Basis fehlt, begraben Sie diese Erfolgspläne – oder drehen Sie eine Schleife: Gehen Sie zurück auf LOS. Gehen Sie in die Vorplanungs-Phase, und schaffen sie die nötige Erfolgs-Grundlage!

Fußnoten

• 1 David Allen: Getting Things Done. Oder in der deutschen Fassung: Wie ich die Dinge geregelt kriege.
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Warum man Erfolge anders planen muss als Ziele: jenseits der SMART-Formel

written by CHRISTIAN BORN

Viele Erfolgsratgeber enthalten sinngemäß den Satz:

„Erfolg ist einfach planbar – man muss nur damit anfangen.“

Oder:

„Erfolg beginnt mit einem detaillierten Plan.“

Das klingt sehr ermutigend. Aber die meisten Menschen stellen sehr schnell fest: Einfach planbar sind Erfolge im Endeffekt nicht! Denn:

Wenn das so wäre, wäre der berühmte Robert F. Scott, ein exzellenter Militärplaner, 1911 bei der Südpol-Expedition nicht gestorben.

Wenn man beim Erfolg „nur“ anfangen müsste, ihn zu planen, wären mehr Menschen auf der Welt erfolgreich – alle, die Zielplanung beherrschen.

Fakt ist vielmehr:

Warum die üblichen Regeln der Zielplanung bei der Erfolgsplanung zu kurz greifen

Das erklärt ein Blick auf die gängigen Zielplanungs-Werkzeuge, wie etwa die bekannte „SMART-Zielformel“ von Peter F. Drucker. Nach der SMART-Formel sollten Ziele wie folgt geplant sein:

Damit die Zielplanung funktioniert, müssen alle 5 Kriterien erfüllt sein …

Doch Bei einer Erfolgsplanung sind bestimmte Punkte auf der Liste immer OFFEN:

Zum Beispiel der Punkt SPEZIFISCH: Bei der Eroberung des Südpols war zwar das Ziel genau bekannt, nicht aber Weg und Gelände. Ebenso war die Art und Weise völlig offen, in der man den Südpol am besten erreicht.

Oder der Punkt MESSBAR: Wer hätte Einsteins Formel E=mc² im Jahr 1905 nachmessen sollen – und wie?

Oder: ATTRAKTIV. Ruhm und Ehre mögen im Erfolgsfall attraktiv sein. Der Weg zum Erfolg ist es oft nicht und mit großen Entbehrungen verbunden. Der Polarforscher Ernest Shackleton schrieb in einer berühmten Stellenanzeige: 

„Männer für gefährliche Reise gesucht: Geringe Bezahlung. Eiseskälte. Lange Monate vollständiger Dunkelheit. Ständige Gefahren. Rückkehr ungewiss. Bei Erfolg: Ehre und Anerkennung.“

Ganz zu schweigen vom Punkt: REALISTISCH. Große Erfolge erscheinen oft unrealistisch bis unmöglich und lassen sich deshalb auch nicht „realistisch“ planen. Sondern es bedarf schon eines besonderen Einfalls oder Hebels.

Bis hin zum Punkt: TERMINIERT. Bei der Entdeckung von Amerika war das Ziel vollkommen unbekannt, ebenso WANN man es erreichen würde.

Warum sind Ziele und Erfolge unterschiedlich?

Bei der normalen Zielplanung bewegt man sich auf bekannten Feldern, die nach mehr oder weniger bekannten Mustern bearbeitet werden müssen. Zwar können auch hier Hindernisse auftreten. Aber diese sind ebenfalls in der Regel in einem bekannten Rahmen und lassen sich bewältigen.

Hinter der Zielplanung steht der Gedanke, Menschen bei der Zielsetzung nicht zu überfordern. Wenn zum Beispiel alle Mitarbeiter auf der Welt extrem hohe Ziele gestellt bekämen, könnte kaum jemand seine Ziele erreichen – und motiviert arbeiten. Ziele müssen deshalb vor allem eines sein: erreichbar.

Die Welt der Erfolgsplanung sieht jedoch völlig anders aus. Hier geht es gerade darum, Dinge zu realisieren, die manche für kaum oder nicht möglich, übermenschlich oder mindestens ambitioniert halten. Die eine Herausforderung darstellen, weil immer etwas dazwischenkommen kann oder der Ausgang ungewiss ist.

Das Zwischenfazit lautet:

Was man bei der Erfolgsplanung anders machen muss als bei der Zielplanung

Die entscheidende Frage bei der Erfolgsplanung ist:

Wie plant man Wege, die noch nie zuvor jemand gegangen ist und/oder bei denen ständig etwas Unvorhergesehenes dazwischenkommt?

Die Herausforderung besteht darin, mit „offenen“ Variablen flexibel zu arbeiten und diese, oft auch während des Prozesses, schrittweise zu klären.

Zudem ist das „Rad“, das bei Erfolgen gedreht werden muss, in der Regel viel größer als bei Zielen. Erfolgsprojekte sind komplexer, schwerer in der Durchführung und erzeugen mehr Reibung.

Erfolgsplanung zeichnet sich dadurch aus, dass sie im Ziel zwar klar ist, auf dem Weg dahin jedoch alle Unschärfen auspendeln und bewältigen kann: das Un-Spezifische, das Un-Terminierbare, das Un-Realistische, das oft sehr Un-Attraktive und last not least: das Un-Messbare.

Für Erfolge gibt es oft keine bewährten Mittel oder systematischen Methoden und keine Präzedenzfälle. Pläne müssen in der Regel neu gefunden und eigens dafür entwickelt werden:

Edison finanzierte extra eine Expedition, die für den Glühfaden das ideale Material entdecken sollte. Edison ließ das Material in tausenden Versuchsreihen testen. Bis er die Lösung fand. Göbel hatte nichts dergleichen unternommen.

Deshalb gilt:   

Was in der Planungsphase vor allem zu tun ist

Ihre Erfolgs-Chancen steigen, je mehr Sie in der Planungsphase an Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten Sie für Ihr Erfolgsprojekt gesammelt haben.

Planen Sie Erfolge nie im „luftleeren Raum“. Erst wenn Sie über genügend Vorinformation verfügen, sollten Sie mit einer Erfolgsplanung beginnen, die auf das Erfolgsprojekt nach Maß zugeschnitten sein sollte.

Wenn Sie diesen Ratschlag nicht beherzigen, ergeht es Ihnen wie Scott im Wettlauf gegen Amundsen bei der Eroberung des Südpols. Sie scheitern kläglich! Und zwar schon im Ansatz des Plans.

Warum starb Scott, während Amundsen zum Helden wurde?

Als Militäroffizier und Vertreter des „Empires“ glaubte Scott an die technische und strategische Überlegenheit der britischen Errungenschaften. Von Eis und Kälte verstand er nicht viel. Scott hatte zu wenig Vorinformation. 

Als Naturbursche glaubte Amundsen nur an die Überlegenheit von Mutter Natur. Obwohl er als Norweger extreme Kälte gewohnt war, hospitierte er bei den Inuit und lernte dort, wie man im ewigen Eis überlebt. Das heißt:

Amundsens Erfolg beruhte auf einem soliden und kreativen Erfolgsplan

Amundsen plante die Realisierung seiner Vision mit Touren-Skiern und Hundeschlitten, wobei die Hunde zum einen als „Zugpferde“ benutzt wurden, andererseits als Nahrungsquelle dienten (!). Kein schöner, aber effektiver Plan.

Scotts Motorschlitten versagten in der Kälte, die Pferde brachen ein und seine Männer marschierten zu Fuß. Außerdem war die Route, die er wählte, 150 Kilometer länger. 150 Kilometer. Im ewigen Eis! Insgesamt: Kein guter Plan. 

Ergebnis: Amundsen war 34 Tage vor Scott am Südpol und hatte noch Reserven! Scott war völlig am Ende und starb.

Selbst wenn Scott als Erster angekommen wäre, hätte er den Rückweg nicht geschafft.

Fazit: Ziele muss man nur SMART planen – Erfolge SMARTER!

Erfolgs-Management: Konzentration aufs Wesentliche

written by CHRISTIAN BORN

Richard Koch hat in „Die Powergesetze des Erfolgs“ augenzwinkernd geschrieben:

Wirklich nötig bei der Erfindung der Relativitätstheorie war nur die Zeit, die Einstein gebraucht hat, um E = mc² hinzuschreiben.

Auf dem Weg zum Ziel kann man sich die Reise entweder möglichst schwer machen, so dass man sich völlig verheddert – oder einfach. Erfolgsmanagement beginnt mit der Frage: „Was brauche ich wirklich dazu?“ Mit anderen Worten:

1 Aufs Wesentliche konzentrieren, um Zeit und Ressourcen zu sparen: das Pareto-Prinzip

Vilfredo Pareto hatte um 1900 festgestellt, dass so gut wie alles auf der Welt auf einem Prinzip der Ungleichverteilung beruht. 

(Das Prinzip ist nicht immer gleich 80:20, es kann auch 90:10 oder 95:5 sein, wichtig dabei vor allem die Erkenntnis über die Ungleichverteilung!)

Das heißt: Nicht alle Dinge sind gleich wichtig! Manche Dinge sind sogar völlig unwichtig. Also weglassen und minimieren, was wenig zum Erfolg beiträgt, intensivieren und steigern, was viel dazu beiträgt:

Überlegen Sie: Was können Sie weglassen, einsparen, effektivieren

2 Maximieren. Fokus verengen, das Wichtigste vom Wichtigen erkennen

Das Pareto-Prinzip besagt: Von 25 Ursachen sind für Qualitätsmängel immer im Wesentlichen stets 20 % verantwortlich. Das heiß, von 25 sind es 5 Ursachen.

Bleiben Sie bei diesen 5 Ursachen aber nicht stehen! Gehen Sie jetzt noch einen Schritt weiter! Wenden Sie das Prinzip nochmal an. Auch von den 5 Ursachen sind noch einmal 20 % wesentlicher als die übrigen 80 % = 1 Ursache.

Das heißt: Von 25 Ursachen ist immer EINE Ursache die Hauptursache. Die wichtigste Aufgabe besteht darin, diese zu finden und an ihr zu arbeiten.

Wer jeden Tag die hauptsächliche Ursache bearbeitet und danach die zweitwichtigste und danach die drittwichtigste, erzielt bessere und schnellere Erfolge als ein Manager, der alle Punkte gleichbehandelt.

Was dieses Vorgehen so effektiv macht;

Je mehr Sie sich auf die Hauptursache(n) konzentrieren, desto signifikanter verbessern sich Ihre Leistungen und Ergebnisse!

3 Powern. Dem Wichtigsten täglich den Weg frei machen und Speed holen!

Stephen R. Covey hat in seinem Weltbestseller „Die 7 Wege zur Effektivität“ zurecht gesagt:

Das Problem ist, dass man im hektischen Management-Alltag über das Dringliche das Wichtige oft aus den Augen verliert! Auch wenn das im Zuge der Planung klar festgelegt wurde!

Um das zu vermeiden, empfiehlt sich laut Covey der Blick auf die 4-Quadranten-Matrix, auch bekannt als „Eisenhower-Methode“.

Die „Eisenhower-Matrix“

General Dwight D. Eisenhower pflegte alle Aktivitäten in 4 Quadranten einzuteilen:

1. Quadrant: Wichtig und dringend
2. Quadrant: Wichtig und nicht dringend
3. Quadrant: Dringend und nicht wichtig
4. Quadrant: Nicht dringend und nicht wichtig

Jeder wird zustimmen, dass die Hauptaufgabe darin liegt, den 1. Quadranten zu priorisieren. Das funktioniert in der Praxis auch gut.

Das Problem ist i. d. R., dass die Aufmerksamkeit vom 2. Quadranten abgelenkt wird auf Aktivitäten im 3. und 4. Quadranten. Man erledigt, was dringend oder leicht zu tun ist = Anrufe, Meetings, Post, Triviales.

Doch auf der Strecke bleibt alles, was wichtig und nicht dringend ist: Kursanpassungen, Entdeckung von Möglichkeiten, Identifizierung von Hebeln, Pflege wichtiger Kontakte, interne Beziehungsarbeit und so weiter.  

4 Steigern. Etappen vom Ende her denken und für Progressionen sorgen!

Nur wer am Anfang das Ende und das Ende am Anfang im Blick hat, wird den richtigen Weg zum Erfolg finden können.

Dieser fast konfuzianische Satz bewahrheitet sich immer wieder.

Gute Erfolgsplaner und -manager beurteilen jeden Schritt in der Kette in Bezug auf ihren Beitrag zum Ende. Wobei auch hier der Grundsatz gilt: das Wichtigste zuerst. So kommt Druck auf die Pipeline.

Je mehr Sie das Glied in der Kette mit dem gedanklichen Ende verbinden, desto klarer sehen Sie die Etappen – und desto wirksamer wird jeder Beitrag der einzelnen Schritte, was das gesamte Tempo erhöht.

Auf diese Weise steigern Sie kontinuierlich Ihre Produktivität und Leistung! Hilfreich ist dabei ein Gedanke, den Gary Keller und Jay Papasan in „The ONE Thing“ entwickelt haben:

Die Domino-Progression

Man sieht: Mit der Domino-Progression sind „Moonshots“ besser möglich (das Wort von Google für außergewöhnliche Projekte). Wenn sie den Beitrag des Einzelnen für das Ende sehen, können Sie sich mehr Gedanken machen, wie sie die Effektivität des „Schwungrads“ erhöhen können.

Dadurch erkennen Sie auch die Möglichkeit zur Progression im Rahmen des Erfolgshandelns.

Negativ-Szenario: Wer sich keine Gedanken macht über Prioritäten oder die Relevanz bestimmter Schritte, wird immer gleich große Dominosteine aneinanderreihen. Die Kette wäre zwar lang, aber sie ginge nicht aufwärts. Die Progression bleibt aus.

Deshalb die Empfehlung: Wer jeden einzelnen Beitrag im Hinblick auf die Steigerungsfähigkeit des Ganzen sieht, wird Synergien, Progressionen und Mehrwerte erschließen können. Leistung und Effektivität legen enorm zu.